採訪•撰文=劉啟誠 高明亮 攝影=樓曉寧

　　如果領導只想著未來一個季度、未來一年發生的事，肯定會被落下。

　　“我深知業界競爭的殘酷，在高科技領域，如果你不處在技術潮流的最巔峰，你的對手就會把你創造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這里發生。”思科董事會主席兼首席執行官約翰•錢伯斯(John Chambers)的憂患意識超乎尋常。

　　目前，美國的次貸危機對美國經濟以及世界經濟的不良影響似乎並沒有停止蔓延的跡象。或許，約翰•錢伯斯去年底在中國下的160億美元巨注，也是他不得不出的招。下注後不久，約翰•錢伯斯就于2008年初成立中國戰略委員會，與發改委和商務部簽署合作備忘錄，並與北京大學共建世界一流的“領導力研究院”。

　　“我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。”約翰•錢伯斯經常這樣說。

　　也許正是在他的這種精神的影響下，在未來五年內將中國市場發展成為全球三大市場之一已經成為思科必須實現的戰略目標。如今的中國已經取代幾年前的印度成為思科在全球布局的焦點。

　　為了更好地推進思科在中國的本土化進程，將“思科中國”轉變為“中國思科”，約翰•錢伯斯還不斷約談思科中國高層，與他們交流對中國的經濟、政治動態等的看法。

　　也許長久的競爭鍛造了“互聯網先生”約翰 •錢伯斯的頑強生命力。在今年4月16日舉行的北大演講中，年已半百的他激情四射，聽眾氣氛熱烈。令人難以置信的是，在他和聽眾互動時，竟然撇開主持人，親自拿著話筒全場走動，為提問者遞上話筒。約翰•錢伯斯這種豐富的感染力，給所有在座的人留下了深刻的印象。這位並不年輕的“年輕”帥哥聲情並茂的發言，令人無法相信他在上中學時曾患過口吃症。

　　“其他公司對于中國第一反應想到的是商業交易，而我們要跟中國做合作伙伴，是一輩子的合作伙伴，而不是基于商業交易的合作伙伴。”

　　《數字商業時代》(以下簡稱DT)：思科在美國正在精減員工出差等方面的開支，但在中國開出了160億美元的支票。中國是否已成為你手中的最大籌碼？

　　約翰•錢伯斯：中國是思科投資的重要領域，這跟我們差旅費沒有太大關系。我們會更頻繁地接觸我們的客戶。我們的差旅費節省了20%，節約了1.5億資金。我們把節約出來的錢更好地用于鑄造合作伙伴關系和投入到客戶身上。

　　20%差旅費的節約意味著更大生產力，我們可以分配出更多資金引入到其他領域，這也是綠色環保舉措之一。

　　DT：思科中國董事長史瑞夫與思科全球負責業務運營的常務副總裁Randy Pond先生將共同領導思科“中國戰略委員會”。做出這樣的布局後，思科在中國的市場會有什麼變化？

　　約翰•錢伯斯：我對思科中國區總裁林正剛在中國的領導力以及表現是非常滿意的。思科中國董事長史瑞夫是把思科全球的資源帶到了中國，他會負責全球供應鏈戰略的發展，還有制造合作伙伴的整合。通過收購及合作伙伴關系，更好地推動我們的研發。史瑞夫和林正剛只是分工不同，不是上下級匯報關系。

　　DT：去年11月，您在北京承諾思科會以中國為家，與中國共同發展。不到半年時間，您再次來到北京。您如何描繪思科中國下一階段的發展藍圖？

　　約翰•錢伯斯：第一階段，未來5年我們承諾投入160億美元。首先是在教育方面的投入。思科的網絡技術學院項目，要培訓年輕人。我們在中國已經培訓了很多人。我們怎麼樣把數字翻一番？我們跟教育部有個備忘錄，將在未來3年再培訓10萬人。現在我們會更加關注在中國的中部和西部地區進行相關的投入。

　　同時，在教育當中要促進創新和就業的發展，在新的概念當中做投資，幫助創業的企業。我們投資于創新型的公司已經50家，有7億美元，今後還會投資3.5億美元幫助中小企業的發展。

　　另外，我們還要幫助合作伙伴。不是說給他們投資，而是加入更多創新的東西。我們怎麼看市場將決定我們有不同的業務模式。

　　還是要談到下個階段。我們把概念加入一些實際性的東西，要理解服務外包以及下一代互聯網、綠色研發的概念對就業的影響，以及怎樣抓住業務的流程、外包的概念。

　　我們跟商務部簽訂了合作備忘錄。比如說“千百十工程”，以推動中國業務流程運營行業的發展。這個工程包含1000多個公司做業務流程的外包，100多個大的跨國公司，包括思科公司，還有10個大的合作中心。

　　我們還要進行組織機構轉型，未來不是下指令就行。這次，我們成立了一個思科中國戰略委員會。我本人做首席指導，使我們的業務發展以及我們的供應鏈管理、IT系統、人力資源方面的能力、業務發展方向的引擎都組合在一起，為一個共同目標而運行。

　　其他公司對于中國第一反應想到的是商業交易，而我們要跟中國做合作伙伴，是一輩子的合作伙伴，而不是基于商業交易的合作伙伴。

　　我們需要抓住市場的轉型，這能夠改變我們的工作方式，並使大家的工作方式都得到改變。加上這些之後，就能夠使我們簡便地使用技術，就好像未來可視化計算會協同工作。只有這樣，我們才能夠抓住市場轉型期的機會。

　　“如果領導只想著未來一個季度、未來一年發生的事，肯定會被落下的。”

　　DT：雖然美國的業務只占思科全球業務的13%，但美國市場的衰退已經波及到歐洲。面對挑戰，您將如何應對？

　　約翰•錢伯斯：我們所談的著眼于未來，不是下一個季度，下一年，我們著眼的是幾年。如何在未來執行和實現這樣的目標，這是領導要做的，這就是所謂的領導力。如果領導只想著未來一個季度、未來一年發生的事，肯定會被落下的。

　　如果我們要跟全球公司來比較的話，在市場轉型期的時候我們占領了先機，而不像其他的公司在掙扎當中。大家要以勇敢的精神面對市場的轉型，不要去害怕變化中可能出現的錯誤。

　　優秀的公司必須有能力去設計、制定戰略，不要害怕國內國外同行的競爭，你們必須去著眼于未來。

　　DT：每一個人都覺得美國經濟在變得蕭條，而您為什麼對思科充滿信心？

　　約翰•錢伯斯：我不是根據一周、一月、一年的情況來決策的，我是長期的決策。對于美國經濟發展放緩的情況，我們覺得，大概會持續兩個季度，到了年底，經濟會複蘇。跟大部分競爭對手相比，我們在全球市場的份額領先。

　　DT：通用電器近日宣布在未來3年將對中國投資20億美元，思科也繼續加大對中國的投入，能否說是全球領袖型公司應對次貸危機的好辦法？